这篇文章是极客时间APP专栏《朱赟的技术管理课》的学习笔记,这个专栏很不错,不过我是买的书,专栏集结初出版的《跃迁,从技术到管理的硅谷路径》,推荐大家看看。此书在我的商店有售

1.从给答案到做引导

首先,什么时候适合直接给答案,什么时候适合给线索让对方自己找式

我觉得,如果是一个新人,当他刚进入全新的领域,或者所问问题的答案就是某些知识点时,不妨直接给出答案或知识点。因为这些问题,即便他全然没有线索,我们也不可能让他自己去推导出业界多年发展才形成的规则和规律

等对方已经有一定的积累和经验后,就可以让他自己去探求解决方案了。这时候我们需要给出一些提示,或者这样说对于问题本身,我也没有完整的答案,只有些直觉和想法。”给他方向和建议,让他继续寻找,这样比把问题解出来,然后再直接告诉他一个确切的答案更有意义

其次,如何引导。

这里最关键的一点是,问对方正确的问题,通过问题去引导对方进行深入思考,找到解决方案。当一个好问题摆在面前的时候,人们更容易主动思考,他们会跳出自己之前设定的方案和框架,换一个角度去看待问题,或者被带到一条之前没有发现的道路入口,然后自己走下去,直到找到答案

最后,引导的好处是什么

虽然最终的结果都是对方找到了想要的答案,但如果是通过别人的引导,他自己摸索出来的,那么他解决类似问题的能力就会提升。

2.如何帮助团队成员成长

一名优秀的技术管理者应该做哪些工作呢?我想,至少需要涵盖三个重点。

  • 一是帮助团队成员迅速成长。这包括通过指导、反馈、监督、交流、协调资源等方式帮助下属提升能力,使其迅速成长。
  • 二是明确地分解与布置任务。这不仅包括分解与布置任务,还包括界定需求边界、制订计划、选拔人员和工作授权等。其中,界定需求边界又要求与上级和下属细致沟通,确定下属需要做什么和怎么做。
  • 三是建立有效的合作关系。这里的“有效”,指的是与上级、下属和相关部门建立坦诚交流和相互信任的合作关系。

不要陷入静态思维,在硅谷,有很多公司(如Google、Facebok、 Airbnb等)在提升一个人到下一个级别时,对每个级别都在各个方面设定一些标准。比如, 你在技术上要达到什么水平,执行能力如何,做出的项目是不是有足够的影响力,是不是能够独立地去解抉各种困难,有没有对别人的成长做出贡献等。

3.项目延期了,作为负责人该怎么办?

对于不可控因素,我们能做的并不多,只能权衡取舍,对项目期限人员或者需求范围做出调整。如果是计划本身的问题,或者是因为项目成员没有很好地跟进同一个计划并保持一致,那我们应该尽最大可能避免这些问题的发生。

怎样才能做到这一点呢?下面的几个策略是我在工作中经常使用的,对你也许会有帮助。

建立一定的流程。这里包括计划制订流程和计划跟进流程,也许是每周一次的同步会议,也许是一个共享的任务管理工具。

在整个项目计划中,要有明确的优先级。道哪些任务是非做不可的,哪些任务是需要提前完成的。人们往往有先处理简单任务的惰性,如果没有搞清楚轻重缓急,那就有可能出现“不太重要的杂事都做完了,而重要的事却没有太大进展”的情况。

制作一个共享的项目状态表,让团队成员可以一眼就看清楚项目进展,并保持该图表的更新。进度表可以作为大家进行进度评估的工具,也可以作为负责人判断哪里需要重点跟进的依据。确保这个计划是每个主要相关者都确认并同意的,并确保他们之后每天都能看到这个计划的所有更新。

不要漏掉任何一个人。不要觉得暂时还有他的活儿,可以先不用与他沟通。当一个项目的计划落实后,应该第一时间让所有相关的人了解。

提供一个有效的反馈渠道。任何人在任何时候对项目有担心或者质疑的话,确保他可以通过有限途径让你第一时间知道他担心。

4.管理和被管理:期望值差异

首先,最重要的一点是增加对彼此的了解。
要知道对方是内向还是外向,平时对负反馈接受程度如何,是偏自负还是自信心不足,是喜欢自己跟自己较劲还是爱和别人攀比等。这些你可以通过平时合作中的接触和交流来慢慢了解。只有对一个人有了深入了解才能在交流中采用更好的方式方法保证自己的良好意愿被准确传达。

其次,每半年或一年进行一次关于期望值的深度对话。
需要通过对话尽可能地了解对方的兴趣是什么,加入这个团队希望做什么,未来两三年的职场计划如何,对方做了哪些努力并正在做哪些努力除了目前在做的工作,还想做什么,还能做什么,想承担什么样的责任。在获得了这些信息之后,进一步了解对方希望你(也就是他的上级)提供哪些帮助。接下来,就是澄清和约定。明地告诉对方,如果他想达到自己的期望值,需要证明自己。然后告诉他你对他的期望,包括对他当前所做项目的期望值,以及未来的期望值,并表示自己会尽最大可能提供机会和支持。这里需要明确的是,如果对方以前承诺的目标还没有达到,那就暂时不能把更有挑战性的机会留给他。

最后,也是最重要的,有了这样的约定,还需要持续跟进。
设置一些检查点,一周或两周检查一次,确保对方不会因为某个地方没有得到充分的支持而停滞不前。如果有任何客观因素导致一方之前的承诺没有兑现,双方要在第一时间保持一致的判断,并做出调整。由于所有的约定都是在初始阶段达成一致的,在这种情况下,后续的任何正反馈或负反馈都会更加客观并充满正向激励,双方的交流也会变得更加容易。

5.管理者在进行工作分配时,会考虑哪些问题

在没有建立充分信任的情况下,我们该如何分配工作呢?
建立参考基线
当和一个人没有直接接触过时,我们可以通过第三方评价、个人履历以及他做过的项目或产品来衡量他的能力。

问对问题比给出正确答案更重要
把任务交到员工手里之前,要和他进行充分的沟通。告诉他任务的详细情形,看他会问出什么样的问题,提出哪些想法。

工期估算
估算完成任务的工期是分配任务中必不可少的环节。你可以让接受任务的员工试着去估算:需要多久完成,大概什么时候完成,需要什么样的资源等。

执行力
工作中有些人沟通能力强、计划能力都很强,但是执行力却比较差,或者说没有粘滞力,执行过程中容易遇到难就退、虎头蛇尾。

另外,在分配工作中,你还需要注意一些细节问题。
首先,学会如何对待职场新人
一些职场新人很有潜力,但经验不足,也许他们在项目初期有很多地方考虑得不完善。这个时候,不要轻易地否定他们。如果你可以花些时间悉心指导,他们可以快速地学习并且进步。

其次,了解如何针对不同类型的员工分配工作
管理者还会遇到各个类型的人才,有的技术强一些,有的协作好一些有的慢性子,有的做事比较急躁。在分配任的时候,你需要扬长避短,根据每个人的特点安排不同类型的任务,并提供应的支持和帮助,以发挥人员的最大效力。

最后,还要注意大项目的工作分配
如果遇到了大项目,分解后的项目需要一个团队去协作完成时作为管理者的你应该怎么做呢?

这时候,你就需要指定一名团队负责人了。这个人也同样要具备分配任务的能力,很多事他不再亲力亲为,而是采用本文提到的方法,把需要完成的工作分配给最合适的人,确保团队成员通力配合,共同将项目做好。

6.管理者不用亲力亲为:关键是什么

从亲力亲为到授权和分配任务模式,为什么困难呢?这里面其实有两个误区:

  1. 事情能不能做好和完全按照你自己的方式做好,是两码事。别人的工作方式,也一样能把事情做好。
  2. 介入和不介入并不是非黑即白的,用什么方式介入,在哪些地方介入,才是关键。

作为一名管理者,我们在授权和分配任务的时候应该注意以下方面。

第一,让对方明确目标
知道最终要得到的结果是什么,对这个任务完成的期望值是什么样的。

比如,在什么时间内完成什么样的任务;你对这个任务成功的定义是什么样的;如果有取舍,哪些是重要的,哪些是次要的,哪些是可以妥协的。如果这些标准没有说清楚,很可能会出现认知偏差,比如对方觉得做得很好,但是你认为有些很重要的东西并没有覆盖到当然,这里面一个重要的前提是,对方同意并承诺完成这项任务。

第二,制订一个计划,并保持跟进。
跟进不是指导,不是让你去频繁介入别人的任务,告诉对方接下来该干什么,而是需要你在对方对某个环节有疑问的时候,能够随时提供帮助。这种帮助可能是解决方案,也可能是技方向。当对方对下一步该怎么做没有头绪的时候,你可以与其探讨,给出建议或线索,确保没有大的障碍阻止他取得关键性进展。

第三,给出反馈,尤其是正面的反馈
当对方做得很好的时侯,你需要及时给予肯定。对方处于平台期没有突破的时候,只要他还在努力,就应该给予适当的鼓励。反馈要尽可能客观,不要在小细节上有太多意见。如果在大方向或者优先级等问题上偏离了你的预期,要及时交流和纠正,了解对方的想法,找到问题的原因,让项目走上正轨。

回到主题:管理者不用亲力亲为,关键要做对什么?

我认为,关键就在于学会授权和任务分配。这个过程需要注意两个重点:

  • 第一,我们要有效地把任务分配出去;
  • 第二,我们要保证分配出去的任务能够被圆满地完成。

任务无论是自己做还是交给别人做,让事情更快更好地完成永远是第要务。很多优秀的工程师最初都是独行侠,他们单枪匹马实现了很多丰功伟绩,也更习惯自己独立工作,然而他们一旦发现团队协作可以做出更大的成就时,就会从亲力亲为转变为授权模式,因为帮助别人成功,团队才会获得更大的成功。

8.一线技术领导者的基本素养

什么样的技术领导者算是好的技术领者呢?主要看两个方面:一是他的存在推进了公司的成功,尤其是与技术方面相关的成功;二是他的存在促进了团队里每个工程师的成功帮助他们作为一个个体获得成长和成功。

而要做到这两个方面,我觉得需要具备两个十分关键的能力:

  • 一是利用自己能了解到的有限情况做出最正确的决定;
  • 二是利用组里有限的工程师资源高质量完成最关键的项目。
    1. 挖坑,也就是定义项目,决定要做什么,换句话说就是具备长期的战略眼光
    2. 充分调动每个工程师的潜力,给他们成长的机会和空间
    3. 帮组员清路障

9.如何在错误中成长

为了避免伸展错误,尽可能地提供一些培训机会
比如对新上任的经理进行培训,组织一些特领域的学习班,系统地帮助大家积累岗位可能需要的技能和信息。让一个人担任某个全新的职位时考虑导师机制,工作中有人结对给予实时指导等。

为了避免无知错误,要做好信息的透明共享
比如要有完善的文档和快捷的查询机制,任何关于技术或产品讨论以及达成的共识,要尽可能用邮件抄送到所有相关的人。进行大的改动前可以举行一些会议确保所有人都得到最新的信息。一些常犯的错误或者容易被漏掉的信息可以整理成清单或手册等形式,让大家更方便地获取到有效信息。

为了避免粗心错误,要设置一定的复盘机制
如果是粗心大意造成的错误,要再三总结,反复问为什么,帮助加深记忆。另外还可以通过一些流程来确保低级的错误不再发生,比如细化开发流程,设置检查点,不断迭代和反馈,慢慢形成全面考虑问题的习惯。在不同的事情上,多给自己制订一些 Checklist,做事的过程中对照进行,确保不会因为一时大意而有所疏漏。

为了避免高风险错误,为所有的决定尽可能准备一个备用方案
除了PanA,还要有 Plan B。这样当事情没有按照预期发展的时候,我们为错误付出的代价也会更少。

10.如何对更多的工作说“不”

要对更多的工作说不,需要先搞清楚两件事:

  1. 分清事情的轻重缓急,有些紧急的事情和优先级高的事情很难拒绝
  2. 正确评估自己的能力和时间资源

那什么时候可以说“不”呢?
1.正确评估需求后,如果事情没有那么紧急,或者这件事别人也能完成并且你手头正好有更重要的事情在做,告诉对方,这个需求现在做不了,需要完成当前任务之后才能考虑。

从对方的角度看,如果这个需求对他很紧急,他会协调其他的资源来完成,而不是非你不可。这种需求如果在分身无术的情况下答应了,却没有立即处理,会让别人觉得你言而无信。

2.如果某件事的处理已经远远超出了你的能力,甚至职责范畴,不要只是为了让别人高兴而充当滥好人,揽下来又做不了,或者达不到对方的预期,不仅会耽误别人的事,还会丢失自己的信用分。这时候要学会说“不”。

3.如果某件事你可以做,但是因为各种原因,觉得有些难处又不愿意解释,就勉强答应下来,最后的结果可能是事情做了,却做得心不甘情不愿完成度也不够。这时候也可以考虑说“不”。

与生活中相比,在工作中说“不”肯定更理性,但是也不要强硬拒绝让对方觉得你是因为不愿帮忙才拒绝的。

我们要学会把说“不”得理由解析清楚,并请对方谅解,同时可以酌情表示自己愿意帮忙的意愿,并询问有没有其他的协助方式等。

11.如何给别人提意见?

如果你得到的反馈中80%是正面的,另外20%是负面的,人的潜意识会接受这个比例,不会产生“这个人为什么总是挑我刺儿”的心理。但是,一旦打破了这个比例,就很容易产生抵触感。

首先,思考自己是不是适合提这个意见
也就是说,对方不会产生“就凭你”的逆反心理。工作中适当放低姿态往往更容易获得尊重。

其次,提意见要将就合适的时机
这里说的“时机”不是指提意见的场合,而是指你想给出意见的问题是不是经常会发生。通常情况下,如果看到别人初次犯一个错误,没必要上纲上线。你可以等一等,看他会不会自己改过来,或者稍微提醒一下,让他注意到这件事,或者委婉地引导他去关注和思考。如果你发现某个问题已经多次出现,才说明到了直接点出来的时候。

直接给出意见的时候,也要注意以下几点。

  1. 地点很重要,尽量找个安静的地方,避开其他人。
  2. 可能的话,稍微用几句闲聊来导入正题。
  3. 提意见时,语气不应该是责备,而应该是描述问题。
  4. 不要加入太多个人感觉、观点和情绪,避免使用一些像“你总是”“你从来都”的词语。

最后,肯定对方做得好的地方,多给予正向反馈
很多时候,正向反馈能更好地帮助一个人成长。表扬的力量永远大于批评,他会试图把事情做得更好。正向的沟通还能帮助你与对方构建良好的沟通渠道,让你们未来的合作更为顺畅和有效。

12.当别人给我们提意见时,该如何应对?

总结一下,我认为听取意见时有几点很重要。

  1. 尽量排除情绪以及偏见对我们的干扰,这一点,需要我们有意识地去克服。
  2. 假定对方是善意的。尽可能以感激的心态去听取意见,尽管这一点很难,但是我们还是要尽力而为。
  3. 了解意见的具体细节,把关注点放在对方的出发点,以及对方希望我们改进的地方。
  4. 对意见里的信息进行分类和过滤,思考下:哪些是误解,哪些是自己的不足,哪些是自己可以通过沟通去改变的,哪些是自己需要尝试改进的。认真确定后,如果确实不是自己的问题,也不用反感,一笑而过就好。

    13.技术人的犯错成本

    职场中经常犯的错误
  5. 将关于公司公关层面的事当小事
  6. 随意宣布人事变动
  7. 对于技术或业务问题不确定就随便给出答案
  8. 技术失误导致错误的产品决定

错误告诉我们两件事就是,第一要去试错。第二要从错误中成长。

14.理解和建立你自己的工作弹性

人为什么会焦虑呢?可能是自的弹性能力不够,事实上人的弹性能力也是可以锻炼和提升的。那如何打造自己的弹性能力呢?要正确地思考而不是钻牛角尖,要找到需要改进的地方持续改进,偶尔放纵,不担心犯错,从错误中成长,结识乐观的朋友,一直做自己认为有价值的事情。最后还要具备好的心态,知道付出不一定有回报,每个人都有自己搞不定的事情。日拱一卒,不期速成。

15.为什么有的程序员可以一下抓住问题的关键

透过现象看本质,仅仅聪明还不够
横着说,你需要对整个事情的全局情况有所了解。在发生问题出现Bug并解决的时候,你知道的越多,能想到的可能相关的原因就越多,然后根据Bg的现象,一一对应,排除不能解释症状的猜测,知识越渊博,一眼找到问题所在的概率就更大。如果知识不够,任凭你想破脑袋,也不一定能找到出现问题的原因。

能否抓住问题重点不完全和经验成正比,还在于类比能力
对于高考模拟题,有些人做个两三套,然后不管题目怎么变,几乎都能考满分。有些人做了十几套,只要题目稍微变点样,就又不会做了。

能否一语解惑,还取决于沟通交流能力
就算你知道很多,能给对方带来很大的帮助,但是不是让对方觉得你能一语解惑,还局限于你交流和沟通的能力。

换位思考。每个系统,每个问题,都有很多面。当别人看起来比较疑惑的时候,你给他一本《用户使用手册》,往往没有给他一本《常见问题解答》效果更好。三言两语切入痛点,知道对方疑惑的地方是什么,比全面覆结果重点都被淹没要好得多。

16.关于学习的焦虑感

1.快速甄别,决定哪些事情值得花时间
有些信件、文章、书籍,一看标题就知道与自己无关,或者是已经了解和熟悉的信息,可以一带而过,不会损失什。甚至有一些根据作者或来源就可以知道其中的水分有多少,不必花太的时间。这种筛选技能随着你见得多了,自然会培养出来,而现在需要做的,只是锻炼自己不要在无用的事情上花费时间。

2.对于需要学的,考虑自己的时间,衡量时间成本的性价比
关于衡量时间成本的性价比,大概有3个要素

  • 评估掌握一项技能在短期内对你有多重要
  • 时间成本本身的评估
  • 信息获取是不是可以利用时间碎片来完成或者处理呢?还是需要连续时间去持续学习?

3.对于需求和时间成本评估,决定要不要学,确定学习目标

4.计划学习前要想清楚,一但开始执行就不要想太多